L’ex direttore dell’Economist Bill Emmott racconta la sua carriera in uno dei giornali più autorevoli al mondo.

Com’è arrivato all’Economist?

«Ero all’università, studiavo politica, filosofia ed economia a Oxford. Volevo occuparmi di giornalismo internazionale, raccontare il mondo. Iniziai a propormi a molte testate, ma solo due mi chiamarono per un colloquio: The Economist e Investor’s Chronicle. Non mi assunsero. Così decisi di iniziare un Phd sulla politica francese a Parigi. Poco prima di partire ricevetti una chiamata, era l’Economist, si era liberato un posto. Mi proposero una posizione come corrispondente junior a Bruxelles. Decisi di abbandonare il dottorato perché era un’opportunità troppo importante».

Quanti anni aveva?

«Era il 1980, avevo 24 anni».

È arrivato molto giovane, qual è la cosa che l’ha colpita di più?

«Il senso di uguaglianza: i nuovi arrivati venivano ascoltati come chi aveva 50 anni di esperienza. Non c’era una gerarchia rigida, era un ambiente aperto. E poi la reputazione della rivista: la sua autorevolezza permetteva di avere accesso a un sacco di persone. Non interessava che fossi solo un ragazzo di 24 anni di Londra, lavoravo per l’Economist. Mi colpì anche lo stile di pensiero che aleggiava in redazione: si scriveva di politica monetaria, agricoltura, geopolitica. Ogni settimana poteva essere completamente diversa dalla precedente».

La direzione quando è arrivata?

«Dopo 13 anni, ero ancora relativamente giovane: avevo 36 anni».

Come?

«Credo di essere diventato direttore perché a Bruxelles e in Giappone avevo maturato una grande esperienza da corrispondente. E poi avevo scritto un libro sul Giappone che aveva ricevuto molta attenzione. In secondo luogo, avevo dimostrato di saper gestire un team di giornalisti. Nel 1986 ero diventato editor finanziario e poi responsabile della sezione economica. E il punto chiave per un direttore è la capacità di gestione dei team: non sei un direttore d’orchestra o un allenatore, ma devi comunque coordinare talenti».

Il primo cambiamento che ha introdotto se lo ricorda?

«Il principale cambiamento fu l’espansione delle sedi estere nei cosiddetti Paesi emergenti (oggi diremmo “Global South”), penso all’India, al Messico, a Bangkok, Pechino. Volevo migliorare la copertura di queste regioni, sempre più importanti per i nostri lettori in Europa e America. Cercai anche di rendere il giornale più provocatorio».

E il giorno più difficile qual è stato?

«L’11 settembre 2001. Ero a New York quel giorno. Non ero al World Trade Center, ma ero a New York. A livello editoriale, gestire quell’evento (e le successive guerre in Afghanistan e Iraq) fu molto difficile. Ma le guerre sono sempre difficili da coprire, molto più degli eventi economici ad esempio».

Perché?

«Perché sono caratterizzate da shock e decisioni improvvise».

Quanti giornalisti ha assunto?

«Non ricordo, ma quando me ne sono andato erano circa 130-140. Oggi sono molti di più, circa 250».

Licenziati?

«Non molti. In 13 anni forse 12-15 persone».

E durante i colloqui che qualità cercava?

«Soprattutto curiosità, cercavo persone che volessero capire il “perché” delle cose. E poi persone con una mente aperta, in grado di lavorare in team (cosa che è abbastanza difficile valutare)».

Abbiamo parlato dei giorni peggiori; quelli migliori a livello professionale?

«Penso alla morte della Principessa Diana. Un evento tragico che ci mise davanti a una sfida: dire qualcosa di originale su un evento di cui parlavano tutti. Alla fine riuscimmo a produrre contenuti di valore, e fu una grande soddisfazione. Anche ricevere due cause da Silvio Berlusconi fu un buon riscontro professionale: significava che avevamo colpito nel segno».

Ora sta scrivendo per La Stampa, che differenze ha notato tra il giornalismo italiano e quello britannico?

«Premessa: non è vero che il giornalismo britannico sia più imparziale di quello italiano. Detto questo, una grande differenza è lo stile diretto del giornalismo britannico, soprattutto dell’Economist: articoli abbastanza brevi e linguaggio diretto. Nel giornalismo italiano, invece, spesso il punto arriva più tardi, magari al quinto paragrafo. Quello britannico arriva subito».

Quanto era diverso il suo Economist rispetto a quello di oggi?

«Oggi è diventato completamente digitale, con pubblicazioni continue e contenuti multimediali: articoli, podcast, video… Non è più un pacchetto settimanale unico, ma un flusso continuo. I principi però non sono cambiati. Anche gli articoli sono simili a quelli di prima. Il pubblico è sostanzialmente lo stesso: più della metà in Nord America, poi Europa e resto del mondo. Un’altra differenza è che i ricavi della pubblicità sono diminuiti, mentre sono aumentati quelli degli abbonamenti, il che è positivo perché crea un rapporto più diretto tra chi scrive e chi legge».